強い「個」の集まりを、 「チーム」にしていく全社プロジェクト

◎不動産／支援期間 4年

慣習的に“個人プレイ”かつ“ハードな​働き方”な​企業。​業績好調を​背景に​新卒や​若手の​採用を​強化した​ものの、​「数字は​自分で​達成する​もの」​「先輩を​見て​盗め」​「自分たちの​時代は​寝ないで​やった」と​語る​ベテラン社員の​もとで、​組織内の​心理的​安全性は​低く、​パワハラ的な​指導に​よる​メンタルダウンや​早期離職が​問題に。​ また、​一匹狼で“高い​数字を​達成できる”スーパー社員は​いても、​人や​文化を​育てていける​存在が​見当たらず、​社長自身が​「後継者が​いない」と​語る​ほど、​組織の​持続​可能性に​対する​危機感が​高まっていました。​

社長の代替わりに伴い、組織風土改革と​ 次世代リーダー育成を同時に推進

◎機械メーカー／支援期間 2年

カリスマ創業者によるトップダウン経営から、 2代目社長による“全員参加型経営”へのシフト。経営思想の急激な転換に、特に古株社員の間では不安と反発が広がり、ビジョンや行動指針の浸透、現場の巻き込みに大きなハードルがありました。​ さらに、業界全体が“斜陽産業”と呼ばれる厳しい環境下にあり、経営状態は単月赤字が続く中で、次なる事業の柱となるイノベーティブな製品開発も待たれる状況。経営・文化・人材の三位一体での変革が求められていました。​

コンプライアンス違反が​続く​組織風土を​ 自分たちの​手で​変えていく

◎大手製造業／支援期間 3年

いわゆる“大企業病”で、​「完全トップダウン」​「長い​ものに​巻かれろ」​「経営と​現場が​遠い」​「隣は​何を​する​人ぞ」状態。​組織には​「どうせ現場が​何を​言っても​変わらない」​「声を​上げると​仕事が​増える、​黙っているのが​正」と​いう​空気が​漂い、​モラルは​低下。​コンプライアンス違反が​次々と​起きていました。​ 組織の​体質改善が​急務である​一方、​現場では​経営や​上層部への​不信感が​強く、​また​部​門間の​対立も​根深く、​どこから​風土改革を​進めていけば​よいかわからない​状態でした。​​

「利口で行儀は良い」が​ 「答えのないものに挑めない」組織を、​ 中から変える

◎食品製造業／支援期間 2年

レジェンド企業の新規事業開発部門。​ 優秀な人材を全社から集めて部門を立ち上げたにもかかわらず、自発的な動きがなかなか生まれません。​ 正解を高速で出すことは得意でも、答えのないものに挑むとなると足踏みしてしまうのは、なぜなのか。前例主義、正解主義、失敗回避の文化はどこからくるのか。部門責任者は頭を抱えていました。​